¿Y si la primera pregunta en una reorganización no fuera “qué cambia en el organigrama”, sino “qué mensaje envía esta decisión sobre lo que realmente valoramos”? Como la pregunta a la que otras preguntas tienen que mirar antes de que cualquier decisión se anuncie.
La mayoría de las reorganizaciones no funcionan así. Empiezan por la estructura: quién le reporta a quién, qué se fusiona, qué se elimina. Después la gente: quién se ve afectado, qué apoyo existe —en teoría, cómo se “gestiona” la transición. Después, si hay fricción, la política: a quién le corresponde dar apoyo, qué transigimos o cedemos que el plan sea aprobado. El significado llega al final. Si es que llega. Y cuando llega, suele venir en forma de mensaje redactado por perito en comunicaciones, algo que se redacta después de que las decisiones reales ya están tomadas, para suavizar el aterrizaje. No algo que haya dado forma a la decisión desde el principio.
Ese orden está invertido. Y hay bastante investigación que respalda esta idea.
Esto no es un problema insignificante en este momento. Universidades, hospitales, agencias de gobierno, industrias completas están en medio de reorganizaciones al mismo tiempo: consolidando oficinas, fusionando unidades, uniendo equipos de trabajo y al resultado le llaman eficiencia. Parte de esa consolidación es genuinamente necesaria. Los presupuestos se reducen. Las misiones cambian. Nadie sensato argumentaría que una organización debe congelar su estructura para siempre por sentimentalismo. Pero observa cómo se planifican realmente estos cambios, casi en cualquier lugar, y vas a notar la misma brecha una y otra vez. Se pone un cuidado enorme en el organigrama. Casi ninguno en lo que ese organigrama dice sobre las personas que están paradas sobre él.
Cuatro marcos, una sola costumbre
Hace décadas, Lee Bolman y Terrence Deal le dieron al cambio organizacional un truco útil: mirar cualquier decisión a través de cuatro lentes (marcos referenciales).
El marco estructural pregunta por la máquina. Roles, reglas, líneas jerárquicas, quién es dueño de qué. El marco de recursos humanos pregunta por la gente dentro de esa máquina: necesidades, habilidades, si la organización se ajusta a las personas que trabajan en ella, o si obliga a las personas a doblarse para encajar en ella. El marco político pregunta por el poder. Quién negocia. Qué intereses realmente definen el resultado una vez que termina la reunión y empieza la conversación real.
El marco simbólico pregunta algo distinto. No qué cambió o cambiará sino, qué significa el cambio, que mensaje envía a los constituyentes (internos y externos) de la organización. Qué historia cuenta sobre quién y qué valora realmente una institución u organización, más allá de lo que diga el memo.
Imagina una sola decisión pasada por los cuatro marcos, por ejemplo: cerrar un programa o cancelar un servicio. Desde lo estructural, es una línea menos en el presupuesto y una relación de jerarquía que deja de existir. Desde lo humano, es un grupo de personas que necesita nuevos roles, nuevo apoyo, quizás una conversación difícil sobre qué sigue. Desde lo político, es que finalmente alguien se salió con la suya, y alguien perdió una batalla y quizás nunca olvidará. Desde lo simbólico, es un mensaje enviado a todos los que quedan: esto es lo que se protege aquí, y esto no, sin importar el desempeño.
La mayoría de las decisiones en liderazgo se detienen en los primeros tres marcos. El cuarto se lleva a penas una mención en la presentación de PowerPoint, a veces, casi al final, si sobra tiempo.
Por qué el cuarto marco siempre pierde
Hay una razón por la que el marco simbólico casi siempre pierde, y no es que a los líderes no les importe el significado. Es que el significado no aparece en ninguna hoja de cálculo (spreadsheet).
Un cambio estructural tiene una línea presupuestal. Una maniobra política produce algo visible: un voto ganado (o perdido), una coalición armada (o destruida), una pelea de presupuesto resuelta de un lado o del otro. El trabajo simbólico no produce nada de eso. Ninguna métrica registra si una decisión es simpática, si se sintió respetuosa. Ningún tablero informativo (dashboard) marca un eufemismo la semana en que se elige.
La propia investigación de Bolman y Deal respalda esto directamente, y es más vieja de lo que uno pensaría. Estudiaron incidentes críticos escritos por gerentes y administradores, buscando cuál de los cuatro marcos aparecía realmente en decisiones reales. La mayoría de los incidentes usaba un solo marco. Quizás dos. Muy pocos usaban los cuatro. En cada grupo que estudiaron, lo estructural aparecía constantemente. Lo simbólico casi no aparecía.
Hay una distinción más filosa escondida en su trabajo posterior. Para ser un buen gerente y para ser un buen líder se requieren distintas destrezas. La estructura y la gestión de personas predicen al primero. Los símbolos y la política predicen al segundo. Lo que significa que el marco más ligado al liderazgo, específicamente, es el que los líderes practican menos.
Hay también una razón más simple, más institucional. Toda reorganización tiene un lugar donde se toman las decisiones reales, y cada silla en la mesa tiene dueño. Finanzas es dueño del marco presupuestal. Recursos Humanos es dueño del marco humano. Legal y la alta gerencia son dueños del político, aunque nadie lo llame así en voz alta. Nadie es dueño de lo simbólico. En teoría es trabajo de todos, lo que en la práctica significa que no es trabajo de nadie, y lo que nadie posee es justamente lo que, en silencio, no se hace.
Así suena esto en la práctica
Empecemos por las palabras. Toda reorganización necesita una para describirse a sí misma, y las instituciones se han vuelto expertas en elegir palabras apacibles. No “eliminamos esta oficina”. Es una “culminación de ciclo”. No “este puesto ya no existe”. Estamos en proceso de “reestructuración”. La palabra hace un trabajo real. Le dice a todos, incluyendo a quien la elige, que aquí no ocurre nada violento. Solo el clima y sus cambios de estaciones.
Sandra Sucher, de Harvard Business School, tiene un nombre para esto: etiquetado eufemístico, una forma de lo que los psicólogos llaman desconexión moral. No se trata principalmente de suavizar la noticia para quien la recibe. Se trata de manejar la incomodidad de quien la entrega. Elegir “transición gradual” en lugar de “cierre” le permite a esa persona creer que no le hizo nada a nadie. Algo simplemente terminó, como terminan las estaciones, sin que nadie sea responsable del final.
Después está el cuándo, y el cómo. Una notificación de reclasificación de puesto llega a tu “inbox” a las diez de la noche. Una conversación difícil se coloca en la agenda para un viernes en la tarde. Nada de esto está escrito en ninguna política. Nadie tiene que autorizar que se entregue una noticia importante a una hora que garantiza que la persona la reciba en la soledad, sin poder llamar a nadie, sin poder hacer una pregunta real hasta el lunes.
El momento no es neutral. Es un segundo mensaje montado sobre el primero. Que alguien lo haya hecho a propósito o no, importa poco en el momento del impacto. La persona del otro lado lee urgencia, o descuido, o algo más parecido a la cobardía institucional: que quede en el registro antes de que haya que sostener una conversación al respecto.
Ahí está el problema simbólico, con su impacto moral. Y es uno que he visto repetirse como algo “normal”: un título no cambia, pero el peso real del puesto sí, y nadie en la organización tiene que anunciarlo en voz alta para que el mensaje llegue. Los colegas se dan cuenta solos. Ven que esa persona ya no está en las reuniones donde antes estaba, que su nombre desapareció de ciertas decisiones, que el presupuesto que manejaba ahora lo maneja alguien más. Y sin que nadie diga la palabra “degradación”, todos empiezan a tratarla como si lo fuera. Pero en el papel, en el organigrama, todo se ve casi igual.
Ahí es donde el marco simbólico ayuda a ver algo que de otro modo pasa desapercibido: no hace falta un anuncio formal para que una organización degrade a una persona (o a un equipo de trabajo). Basta con vaciar el contenido del puesto y dejar la etiqueta intacta. La persona sigue firmando con el mismo título, pero su imagen frente a la institución, y frente a quienes trabajan con ella, ya cambió. Y ese cambio de percepción, aunque nunca aparezca en ningún documento oficial, es tan real como cualquier recorte de presupuesto.
La factura que nadie desglosa
Nada de esto aparece en una línea de presupuesto. Ese es el verdadero problema.
Hay investigación sobre lo que le pasa a las personas cuyo sentido de identidad queda enredado con la estructura que acaba de cambiar. El hallazgo es contundente: no es la nueva lista de tareas lo que genera resistencia. Es la ruptura con la historia que alguien llevaba años contándose sobre su propio trabajo (identidad laboral). Las personas con menos historia, con menos identificación, se adaptan más rápido. Las personas que pasaron una década construyendo algo viven el mismo cambio como algo más cercano a un pequeño duelo (mourning). Llámalo cinismo si necesitas una palabra que quepa en un tablero de datos. Se parece más al duelo, y se comporta como el duelo.
Un estudio distinto, sobre una reorganización a nivel de toda una universidad, encontró algo peor que un desacuerdo. Encontró a dos grupos dándole sentido a la misma decisión de maneras genuinamente incompatibles. La historia del liderazgo: mejor apoyo, estructura más inteligente, más recursos para la misión. La historia de quienes vivían el cambio desde adentro: daño a sus carreras, a su estabilidad, a lo que habían pasado años construyendo. No son dos opiniones sobre el mismo conjunto de hechos. Son dos realidades distintas, corriendo en paralelo, ninguna visible desde el interior de la otra.
Esa brecha es el verdadero costo. No el clima laboral, esa línea suave que nadie en una junta directiva tiene que justificar. La confianza. Si la próxima reorganización recibe o no el beneficio de la duda. Si la gente le va a creer a la institución la próxima vez que algo cambie, o si en silencio va a empezar a protegerse por su cuenta. Una organización puede sobrevivir a equivocarse con una estructura. Recuperar credibilidad toma mucho más tiempo, y algunas instituciones nunca terminan de lograrlo.
Pregúntale a cualquiera que haya vivido dos o tres reorganizaciones en la misma institución qué pasa para la tercera vez. Ya nadie lee el memo tal como está escrito. Todos lo leen buscando lo que esconde. Ese instinto no nace de la paranoia. Nace de un historial preciso.
De regreso a la pregunta
Entonces, volvamos a la pregunta inicial. ¿Y si el significado fuera lo primero?
No una página de valores institucionales. No un slide de PowerPoint en una reunión general. Una revisión real, aplicada antes de que una decisión se anuncie: qué dice esto, no solo qué hace. Que las decisiones de nomenclatura reciban el mismo escrutinio que las decisiones de presupuesto. Que el momento y el canal se traten como una decisión de diseño, no como un detalle administrativo del que nadie se hace cargo. Que los sistemas de evaluación se auditen, de vez en cuando, para ver si realmente pueden ver el tipo de trabajo que ahora dicen medir.
Nada de esto requiere software nuevo ni un presupuesto más grande para Recursos Humanos. Requiere creer que el cuarto marco sostiene peso real, y no que es solo decoración. La mayoría de las instituciones todavía no lo cree.
Las que lo entiendan primero van a tener una ventaja que, por ahora, nadie está midiendo.
Lecturas recomendadas:
- Ba, L., & Zhao, W. G. (2021). Symbolic convergence or divergence? Making sense of (the rhetorical) senses of a university-wide organizational change. Frontiers in Psychology, 12, Article 690757. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.690757
- Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1991). Leadership and management effectiveness: A multi-frame, multi-sector analysis. Human Resource Management, 30(4), 509–534. https://doi.org/10.1002/hrm.3930300406
- Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2011). Leading with soul: An uncommon journey of spirit (3rd ed.). Jossey-Bass.
- Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2021). Reframing organizations: Artistry, choice, and leadership (7th ed.). Jossey-Bass.
- Ferrari, F. (2026). Are newcomers better equipped to navigate change? Employee agency and identity in organizational restructuring. Journal of Organizational Change Management, 39(8), 194–215. https://doi.org/10.1108/JOCM-04-2025-0347
- Gioia, D. A., Thomas, J. B., Clark, S. M., & Chittipeddi, K. (1994). Symbolism and strategic change in academia: The dynamics of sensemaking and influence. Organization Science, 5(3), 363–383. https://doi.org/10.1287/orsc.5.3.363
- Grant, A. M., Berg, J. M., & Cable, D. M. (2014). Job titles as identity badges: How self-reflective titles can reduce emotional exhaustion. Academy of Management Journal, 57(4), 1201–1225. https://doi.org/10.5465/amj.2012.0338
- Sucher, S. J., & Moore, C. (2011). Ethical analysis: Moral disengagement (Background Note 612-043). Harvard Business School.